介護の業務改善は、業務を直接的なケアと間接的業務に仕分けし、記録や情報共有といった間接業務のムリ・ムダを減らして進めます。厚生労働省のガイドラインには、役割分担の見直しやICT・見守り機器の活用で人員配置や記録時間を改善した実在の事例が示されています。この記事では、効率化の7つの視点、施設が実際に効果を出した事例、そして自施設での進め方を順に整理します。

介護の記録や申し送りにかかる時間を減らしたい方は
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2022→2040年度で介護職員は約57万人増の見通し。人員増だけに頼れず間接業務の効率化が現実解になる（出典: 厚生労働省「2040年度に必要な介護職員数の推計」（2024年7月時点）を基に作成）

介護の業務改善とは、業務を「直接的なケア」と「間接的業務」に分け、間接業務のムリ・ムダ・ムラを減らして、ケアの質と効率を両立させる取り組みです。厚生労働省のガイドラインは、この仕分けを起点に課題を洗い出す進め方を示しています（厚生労働省 生産性向上ガイドライン）。

介護現場の業務は、利用者に直接向き合う「直接的なケア」と、記録・申し送り・書類作成・清掃などの「間接的業務」に分けられます。厚生労働省のガイドラインは、まずこの2つを仕分けし、間接業務に潜むムリ・ムダ・ムラを見つけることを改善の出発点に置いています。

効率化という言葉はケアを削る印象を持たれがちですが、目的は逆です。間接業務にかかっていた時間を圧縮し、その分を利用者と向き合う直接ケアや職員の余裕に振り向けることが、業務改善が目指す姿だと整理できます。ガイドラインも、業務改善の目的を「働きやすい職場を実現し、職員のモチベーションを高めて人材の定着につなげること」と位置づけています。質を下げずに時間の使い方を組み替える、という視点が土台になります。

背景には介護人材の需要増があります。厚生労働省の推計では、2040年度に必要な介護職員は約272万人とされ、2022年度の約215万人から約57万人多く確保する必要があるとされています（厚生労働省、2024年7月時点）。

このデータが示すのは、限られた人員で同じ、あるいは増える業務量に向き合う状況が続くという構造です。人を増やし続ける前提が置きにくいからこそ、間接業務の効率化が現実的な打ち手になります。ここで注意したいのは、ICTを導入すれば自動的に効率化するわけではないという点です。ガイドラインでも、まず業務を仕分けて課題を特定し、PDCAを回すことが改善活動の本体だと示されています。手段の導入より先に、どの間接業務に時間がかかっているかを棚卸しする順序が、失敗を避ける分かれ目になります。

費用のかからない整備で土台をつくり、間接業務を棚卸ししてから投資を伴う手段を選ぶ順序を示す（出典: 厚生労働省『介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン（施設・事業所向け）』を基に作成）

厚生労働省のガイドラインは、業務改善の切り口を7つの視点に整理しています。職場環境の整備・役割分担・手順書・記録様式・情報共有・OJT・理念の7つで、低コストで今日から着手できるものと、機器導入など投資を伴うものが混在します。

比較軸で見ると、7つの視点は「今日から始められる整備」と「投資を伴うテクノロジー活用」に分けて考えると初手を選びやすくなります。整理整頓や役割分担の見直しは費用をかけずに着手でき、見守り機器やICTは効果が大きい一方で選定と定着に手間がかかります。まず前者で土台をつくり、間接業務を棚卸ししたうえで後者の手段を選ぶ順序が、放置や形骸化を避けやすい進め方です。

5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）は、資料や物品を探す時間を減らす基本の視点です。ガイドラインの事例では、書類の定置化や机の配置の見直しによって、ユニットリーダーが利用者を見守りながら業務をしやすくなったと報告されています。費用をかけずに着手でき、改善活動の入口に向いています。

誰が何を担うかが曖昧だと、負担の偏りやケアの質のばらつきが生じます。作業分析で業務全体の流れを再構築し、役割分担やシフトを組み替える視点です。間接業務を切り出してパートタイマーや介護助手に任せる、業務分担表を繰り返し見直すといった取り組みが該当します。

申し送りやケアの手順が職員によって異なると、教える側の心理的負担が増え、質も安定しません。標準的な手順書を整えることで、指導や引き継ぎのばらつきを抑える視点です。イレギュラーな事態への判断基準を共有する土台にもなります。

記録作成で何度も転記が発生する状況は、間接業務の負担を大きくします。介護記録を電子化して情報を一元管理し、写真や動画も活用する視点です。ガイドラインの事例では、タブレット活用で帳票数や二重入力を削減し、記録時間を短縮した例が示されています。

記録・報告様式の工夫から業務効率化を進めたい方は
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申し送りや連絡に時間がかかると、残業や伝達漏れにつながります。インカムや情報端末を使い、離れた場所の職員ともその場で情報を共有する視点です。事例では、携帯する端末をスマートフォン一台に集約したり、夜勤帯の看護・介護間の連携を迅速にした取り組みが挙げられています。

教える職員の教え方にブレがあると、施設全体で手順やケアの質が一定に保てません。教育内容と指導方法を統一し、「教えることを教える」仕組みをつくる視点です。標準的な手順に沿って指導できるリーダーの育成につながります。

手順書にない場面で職員が自律的に判断するには、組織の理念や行動指針の共有が欠かせません。何のために業務改善を行うのかという目的を全員で捉え直す視点です。改善活動を一過性で終わらせず、職員のモチベーションと定着につなげる土台になります。

7つの視点は費用と効果の大きさが異なるため、まず低コストの整備で土台をつくり、間接業務を棚卸ししてから投資を伴う手段を選ぶ順序が、導入後の放置を避けやすくなります。

ガイドライン掲載事例で報告された人員配置比率と効果。導入前に業務分析があるかが効果を左右する（出典: 厚生労働省『介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン（施設・事業所向け）』を基に作成）

厚生労働省のガイドラインには、7つの視点ごとに実在施設の取り組みと効果が掲載されています。役割分担の見直しやICT・見守り機器の活用で、人員配置比率の向上や記録時間・巡視負担の削減が報告されています（厚生労働省 生産性向上ガイドライン）。

ガイドラインは事例を95ページにわたり分散して掲載しているため、改善カテゴリ・取り組み・報告された効果を横断して一覧に整理しました。同じカテゴリでも取り組みの粒度が異なる点を踏まえ、自施設の課題に近い行から読み解けるよう並べています。

データ出所: 厚生労働省『介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン（施設・事業所向け）』を基に作成

役割分担の視点では、間接業務の切り出しが効果につながっています。ガイドラインの事例では、業務時間調査で現状を見える化してムリ・ムラ・ムダを削減した取り組みや、掃除・洗濯などの間接業務にパートタイマーを採用して介護職員の負担を軽減した取り組みが報告されています。入浴業務のムラを無くして時間的な余裕を生み、利用者と向き合う時間を確保した事例も示されています。直接ケアに集中できる体制づくりが、人員比率の向上にも結びついています。

業務の標準化・簡素化・平準化を進めた事例では、2.5:1の人員配置が実現したと報告されています。あわせて業務分担表を作成し、繰り返し見直すことで、残業時間の削減や職員同士で助け合える関係につながった例も示されています。誰が何をいつ行うかを明文化し、更新し続ける運用が土台になっています。

テクノロジー活用の視点では、機器の特性に合わせた運用が効果を左右します。睡眠状態を把握する見守り支援システムで夜間の定時巡視の負担を軽減した事例や、排泄予測機器をグループホームで導入してトイレ誘導を効率化した事例が挙げられています。業務の仕分けとICT・ロボット・介護助手を組み合わせ、2.87:1の人員配置を実現した事例も示されています。

このカテゴリは効果が大きい一方で、選定と定着に手間がかかる点が共通します。ガイドラインには、勤務シフト自動作成システムを導入してシフト作成の時間を削減し、見守りや会話の時間を生み出した事例や、自動寝返り支援ベッドで職員の負担を軽減しながら多頻度の体位変換を実現した事例も掲載されています。いずれも、機器を入れて終わりにせず、どの間接業務を減らすために使うかを定めてから導入している点が共通します。導入前に業務分析があるかどうかが、効果の再現性を分ける要素になります。

記録と情報共有の視点では、転記の削減が時間の圧縮に直結しています。タブレット活用で帳票数や二重入力を減らして記録時間を削減した事例、ナースコールの情報を記録システムに自動転記した事例、記録システムの情報を申し送りに活用して残業を減らした事例が報告されています。記録と申し送りをつなぐ具体的な進め方は申し送りの電子化の記事でも整理しています。介護記録の効率化を具体的に進める手順は、介護記録の効率化の記事でも整理しています。

教育の視点では、標準化と多言語対応が現場を支えています。コラムでは、施設が独自開発した介護総合支援システムにより記録時間の大幅な削減と夜間巡視の廃止を実現した例、外国人向けeラーニングや携帯翻訳機で外国人介護職員の意思疎通や学習を支援した例が紹介されています。教育の標準化は、介護施設の法定研修の仕組み化とも密接に関わります。

施設種別や課題によって効果が出やすい取り組みは異なるため、自施設の類型や課題に近い事例から着手すると再現性が高まります。

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見える化を起点に計画・実行・振り返りを回す4ステップ。手段から入ると効果検証ができず定着しない（出典: 厚生労働省『介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン（施設・事業所向け）』を基に作成）

業務改善は、思いつきの手段導入ではなく、見える化から始めて計画・実行・振り返りを回す手順で進めます。厚生労働省のガイドラインは、準備・見える化・計画・実行の4段階を標準ステップとして示しています。

最初のステップは、改善に取り組む体制と目的の共有です。ガイドラインは、管理者による改善のキックオフ宣言や、外部研修の活用を準備段階に位置づけています。現場・経営層の一部だけで進めるのではなく、報告・連絡・相談を続けながら進める姿勢が土台になります。

次に、課題を定量的に把握します。ガイドラインには、31項目の課題把握シートや気づきシートで課題を抽出し、因果関係図・課題分析シートで構造化したうえで、業務時間見える化ツールで業務を定量的につかむ流れが示されています。感覚ではなく数字で現状を捉えることが、優先順位づけの前提になります。

見える化した課題に対し、考えられる取り組みを出し合い、道筋を描きます。ガイドラインでは、改善方針シートで取り組みを整理し、進捗管理シートで成果を測る指標を定める手順が示されています。何をもって改善とするかの指標を先に決めておくことで、後の振り返りが具体的になります。

計画を実行に移し、試行錯誤を繰り返します。ガイドラインは「まずはとにかく取り組み、小さな改善事例を作り出す」ことを重視し、進捗管理シートで成果指標を測定して次につなげる流れを示しています。小さく試して振り返るサイクルを回すことが、無理のない定着につながります。

4つのステップは順番に意味があり、見える化を飛ばして手段から入ると効果検証ができず放置につながるため、課題把握を起点に回すことが定着の鍵になります。

業務改善が頓挫する要因は、手段先行と現場不在に集約されます。目的から入り、小さく始めて成功体験を積み、現場を巻き込む3点を押さえると、定着しやすくなります。

ツール導入そのものが目的化すると、現場で使われずに放置されやすくなります。ガイドラインが業務の仕分けと課題抽出を出発点に置くのは、手段より先に「どの間接業務を、なぜ減らすのか」を定めるためです。目的を共有してから手段を選ぶ順序が、形骸化を避ける前提になります。

最初から全業務を変えようとすると、負担と抵抗が大きくなります。ガイドラインも、まず取り組んで小さな改善事例を作り出すことを勧めています。一つのユニットや一つの帳票から着手し、効果を可視化して横展開する進め方が、現場の納得を得やすくなります。

改善を管理者だけで進めると、現場の実態と合わず抵抗が生まれます。誰がどの改善を担うのかを明確にし、報告・連絡・相談を続けながら進めることが欠かせません。個別の事情や判断が必要な場面では、所管の窓口や専門職に確認しながら進めることも大切です。

業務改善には、制度面の後押しもあります。令和6年度（2024年度）の介護報酬改定では、生産性向上の取り組みを評価する生産性向上推進体制加算が設けられました（厚生労働省 介護分野の生産性向上、2024年時点）。

加えて、ICTや介護ロボットの導入には補助金が用意される場合があります。制度は年度や自治体で内容が変わるため、詳しい補助率や申請手順は介護ソフトの補助金の記事にまとめています。この加算は、見守り機器やインカム、記録ソフトなどの介護テクノロジーを導入し、委員会の設置やデータによる業務改善を継続して行う体制を評価するものです。制度を活用する場合も、まず自施設の間接業務を見える化し、どの工程を改善するために手段を選ぶのかを定めておくと、要件への対応と現場の定着を両立しやすくなります。加算や補助金の適用可否は個別事情で異なるため、最新の要件は所管窓口で確認することをおすすめします。

記録・申し送り・教育が別々の仕組みに分散していると、転記や伝達漏れが増えやすくなります。これらを一画面で扱えるかという評価軸で見ると、機能が分散したツールより一元化型のほうが転記の手間を減らせます。CareBase（ケアベース）は、介護記録・申し送り・動画マニュアルによる教育をクラウドで一元化する機能を備えています。

前段の事例で見たとおり、効果が出やすいのは記録のICT化・情報共有・教育の標準化を個別最適でなく連続した流れとして整えたケースでした。記録から申し送り、教育までを一つの流れで扱えると、間接業務の重複が減り、直接ケアに充てられる時間を確保しやすくなります。アラート通知や動画マニュアル、外国人スタッフ向けの多言語・視覚的なマニュアルにも対応しています。施設内の情報共有を仕組みとして整える方法は、介護施設の情報共有の記事でも解説しています。

記録負担を減らしたい施設は、まず「記録・申し送り・教育が一元化できるか」を選定軸に置いて確認するのが合理的です。この評価軸で自施設の運用と照らし合わせれば、導入後に放置されにくい手段を選びやすくなります。

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業務の見える化から始めます。まず業務を直接的なケアと間接的業務に分け、業務時間見える化ツールなどで、どの間接業務に時間がかかっているかを数字で把握します。ガイドラインもこの課題把握を改善活動の出発点に置いており、手段の導入はその後です。

ICTの導入だけで残業が減るとは限りません。ガイドラインでは、業務を仕分けて課題を特定し、PDCAを回すことが改善の本体だと示されています。どの工程に時間がかかっているかを棚卸しし、その工程を効率化できる手段かを見極めてから導入すると、放置を避けやすくなります。

計画段階で成果指標を先に決めておきます。ガイドラインは、進捗管理シートで成果を測る指標を定め、取り組み後に測定して次につなげる流れを示しています。記録時間・残業時間・巡視回数など、間接業務にひもづく数値を改善前後で比べると、効果を客観的に確認できます。

目的の共有と小さな成功体験づくりから入ります。管理者だけで進めず、キックオフで目的を共有し、一つのユニットや帳票から着手して効果を可視化すると、現場の納得を得やすくなります。誰がどの改善を担うか役割を明確にし、報告・連絡・相談を続けることも欠かせません。

言葉と手順のばらつきへの配慮が要点です。ガイドラインのコラムでは、外国人向けeラーニングや携帯翻訳機で意思疎通と学習を支援した例が示されています。手順書や動画マニュアルで作業を視覚的に標準化し、多言語で共有できる仕組みを整えると、教育の負担と伝達の行き違いを抑えやすくなります。

介護の業務改善は、業務を直接ケアと間接業務に仕分け、見える化から計画・実行・振り返りへとPDCAを回す取り組みです。厚生労働省のガイドラインには、役割分担の見直しやICT・見守り機器の活用で人員配置や記録時間を改善した実在の事例が示されており、7つの視点のうち低コストの整備から着手し、間接業務を棚卸ししてから投資を伴う手段を選ぶ順序が定着の鍵になります。自施設の課題に近い事例から小さく始め、現場を巻き込みながら続ける進め方が、無理のない改善につながります。

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